12月以來，各地逐步放寬了防疫政策，實體零售也迎來了新的機遇和挑戰。
進入後疫情時代，消費市場產生了怎樣的變化？零售企業該如何應對變化？成了疫情政策放寬後零售企業亟待解決的問題。
12月14日，《聯商網》邀請螞蟻商聯董事、生鮮傳奇董事長王衛就「疫情防控全面放開後的零售企業應對之道」進行了專題分享，探討關於零售企業發展的最新思考。
以下為分享實錄(經聯商網整理)：
這段時間疫情政策放開了，給很多企業都帶來了困擾。但是我認為，無論是當下還是將來的一段時間內，我們都可以用同樣的心態來對待，那就是不可以樂觀，也不需要悲觀。
為什麼這麼說呢？首先是不可以樂觀，有以下幾點原因：
1、據我們對合肥情況的觀察，雖然短期內的來客量在增加，但隨著感染人數不斷增加，顧客整體的購買意願在逐步下降，購買商品的品類也有一定減少。
2、政策放寬後，人們的心態和行為出現兩極分化。一部分人可能已經外出吃喝、聚會甚至旅遊；而更多的人，尤其是中老年人，出於警惕心理反而更加勤懇地戴起口罩，不敢出門。對於超市而言，就會暫時失去這部分顧客。
3、員工持續感染，出現人力不足，員工的恐慌心理增加。目前各地反映的疫情情況差異很大，從兄弟企業了解到，各個零售企業中也有不同程度的感染比例，北京的情況尤為嚴重，一家零售企業的感染人數甚至超過員工總數的一半。大部分的零售企業在面臨這種現象時，都會出現捉襟見肘的情況。
4、防疫物料的大幅增加，包括口罩，藥品，消毒成本等的增長。在解封之後，對個人包括企業的防控要求更高了，對上述商品的需求變得更多，品質上的要求也進一步提升，口罩等商品的購買難度也變得水高船漲，因此防疫成本不增反降。
5、供應鏈受到一定衝擊。原先供應鏈受到的主要衝擊來自物流受阻，而現在更多來自於生產的不確定性。在感染風險大幅提高的情況下，工廠的員工可能難以支撐起各個方面的工作來保證工廠的正常運轉。
6、消費者的整體收入水平正在下降，購買力減弱。從疫情的長期角度來看，失業人數增加、大批自由職業者的收入下降，以及企業薪資結構的調整等都使社會整體的收入水平不斷下滑，顧客購買力持續減弱。
疫情以後，可以明顯看到這些問題的存在，使得零售企業的處境不容樂觀。但同時我也提醒各個零售企業，不需要悲觀。
1、首先，悲觀無用。對於企業經營者來說，唯有自救，才是擺脫困局的根本方法。自強者恆強，坐等局勢變化解決不了問題，同時也不能把疫情應對娛樂化，擺爛(行業整體不景氣，我肯定找不到辦法)或躺平(大家業績都不好，我不好是正常的)的心態都不可取。
4、開放所帶來的衝擊和持續影響要小於封閉帶來的。對商家來說，自身的可控性更高了。此前，在硬性的防疫政策下，如果任何環節出現感染病例，可能都會導致整個部門停擺，無法正常工作。政策放寬後，商家可以在自身疫情的處理措施上發揮更多主觀能動性。
5、減少健康碼查驗工作後，可以節約更多的人力成本。尤其是對小店來說，這部分的人員占比可能達到了門店總數的一半，同時還要承擔招聘難度大，穩定性不高、缺乏責任心給門店帶來負面影響等多重風險。減少這項工作以後，對企業降本增效十分有利。
6、經營效果不佳導致價格競爭加劇，但擁有供應鏈的企業仍處在優勢地位。例如生鮮傳奇，擁有自己的供應鏈，因此掌握了更多控價權；另一方面，因為供應量大，所以擁有更大的利潤空間，即使讓利，也能在價格戰中活得更久。所以價格競爭加劇，對於這個有供應鏈的企業是存在利好的。
7、規模競爭正在減弱，處在領先地位的企業受到的競爭減少。資本以及新業態入局會更加謹慎，新開門店的數量也會相對減少，換而言之，大家對開拓新的場域已經不感興趣了。原先我還提醒許多區域零售企業，要通過變革或發展來保護好地方壁壘，警惕後來者居上。但如今這個矛盾點反而減弱了，規模競爭的減弱給目前處在優勢地位的企業帶來了更長時間的緩衝期。
8、小型化商業迎來增長。一來，人們更加講求購物的便捷和效率，儘可能減少與外界的接觸，，相比大賣場等業態，小型商業半開放式的門店可以給顧客帶來更加安心的購物體驗；再者，連鎖的小型商業成本較低、密度較大，即使個別門店受影響，員工和客流也可以分散到周邊的店鋪，對整體銷售帶來的影響並不大。拿我自己來說，疫情期間，生鮮傳奇始終有10~15%的門店處於閉店狀態，犀利士5mg每日錠|犀利士5mg| 犀利士5mg哪裡買|犀利士5mg正品 | 犀利士5mg功效|犀利士5mg副作用|犀利士5mg網購|犀利士5毫克|犀利士每日錠| |||與我經營的幾家大賣場關閉相比，損失稱得上微乎其微。
9、租金、人工成本出現下滑趨勢。近年來，租金的持續增加使零售商們面臨極大的成本壓力，最早開生鮮傳奇的時候，超過60元/m²/月的租金我們就不接受了，但現在門店最高的租金已經達到了250元/m²/月；而過去幾年裡，生鮮傳奇的人力成本也在以每年10~15%的速度遞增，目前我們的人均工資已經達到6000元。不過，從近期情況看，再去談減租時，部分房東的口風已經沒有以前那麼緊了；員工對工資的預期值也在不斷下調。
10、員工更加珍視工作，穩定性增加。社會環境中的不確定因素增加，使員工在就業方面的決定更加保守，因此員工的流失率會大幅下降，管理上也變得更加容易。
11、國家會逐步出台政策，刺激消費，創造更好的經營環境。每個企業都是大海中的一艘小船，要緊緊向著燈塔，才能更加順利地找到前進的方向。所以要相信政府，國家不會放任自流，眼睜睜地看著商業或是工業崩盤。這兩天，已經有市領導來生鮮傳奇走訪，進一步了解我們問題和困難，也足以說明地方正逐步將精力抽調到恢復經濟上來。
從認知層面上講，這就是不可以樂觀，也不需要悲觀。接下來我再從行動上談談具體的短期應對。事情已然發生，作為企業，就要堅持「不等不靠不要」的原則，做好心理和行動上的準備。
第一，凡事做最壞的打算。在疫情期間，生鮮傳奇獲得了逆勢增長，不僅規模沒有縮小，反而逐步壯大，目前還實現了全面盈利，單店銷售額較去年遞增超30%，毛利率也增長了7個點。
能取得這些成功，就是因為我們始終做好了最壞的打算。在上一輪合肥保供前的半年到一年時間裡，生鮮傳奇已經儲備了大量的睡袋和帳篷，包括接近10萬隻紙箱，還考慮到了共享用工的層面，並準備了多個備用倉庫來儲備各類物資，以保證我們在緊急關頭臨危不亂，這也正是疫情來臨時，生鮮傳奇可以在一夜之間為數十萬家庭供應物資的核心原因。包括現在也是一樣，以前我們從不找銀行貸款，但過去一年我找銀行開了很多授信，為的就是預防因閉店、融資不暢或者經營業績不佳而帶來的資金壓力。
一個成熟的企業，要懂得在春暖花開之時，也不忘做好過冬的準備。不僅如此，我也要提醒很多企業，預防管理上的慣性。在特殊階段，可以減少日常管理中不必要的指標考核制度，允許周轉率上升。如果需要基層員工全力以赴，又把他圈在制度中沒有一點自主發揮的餘地，就會產生問題。這段時間，我每個星期都會跟我的團隊開一到兩次的晚例會，由我親自來聽匯報、做決斷。為的是確保在面對需要靈活處理的情況時，作為老闆或者高層幹部，可以直接下達指令，防止中層幹部因會意不明或思維受限而產生的管理慣性，保證企業持續穩健地運行。
第二，做好預案，尤其是緊急事件預案。作為企業經營者，要培養必要的危機意識，提前考慮到可能出現的不利情況並準備相應的處理措施。一旦出現突發事件，就可以按照預案執行，做到臨危不亂、見招拆招。
當下，我們就可以考慮員工感染人數增加而引發的危機，並做出相應的預案。這裡可以參考一下首航劉總的經驗：若人員減少1/3，可以減少員工調休的次數，增多加班的安排；若人員減少到一半，可以尋求後勤或第三方公司的支援；若人員減少達80%，可以在避免赤字的情況下，相應地縮短營業時間來維持基本經營，儘量避免直接閉店，儘可能減少當前損失和對後續經營的影響。
第三，做好疫情防控。有專家分析，最終會有80%左右的人感染。我們無法阻止疫情的發生，但是可以起到延緩和分散的作用，制定嚴格的防控規則(禁止串門、分批吃飯、避免集中)，同時為員工提供更好的保護措施(包括口罩、防護服等)，堅決貫徹不必要非接觸的原則。儘可能延緩員工的感染時間，避免放開後的第一波集中爆發期(第一波經驗少)，同時防止大批員工集中感染，確保門店的正常經營。
第四，信息的透明化。向員工、社會如實地公開疫情情況，避免因信息不對稱產生謠言，進一步引發恐慌，緩解員工以及消費者的緊張情緒。在未知的情況下，恐懼會加速蔓延，因此生鮮傳奇要求各個分公司做好這方面的數據統計，包括每日員工的感染率和恢復情況，必要時可以讓康復員工現身說法、分享自身案例，克服大家對未知的恐懼。
第五，嚴格的紀律。越是關鍵時刻，越要紀律嚴明。首先是需要停止調休；再者是有病的絕對不要帶病工作，現在不是逞英雄主義的時候；沒病的不允許裝病，避免自己嚇自己，要具備明確的檢驗證明再來請假。
第六，適當的藥品儲備。如果是有條件的、有社區管理的員工，我們不需要特別照顧。但是做生鮮零售行業的員工，很多都是社會的底層人士，個人的能量並不大，多數處在缺醫少藥的階段。對於他們而言，藥品貴且難得。這時候，企業一定要做好藥品的儲備，及時提供合適的藥物，讓他們能夠安心度過這段特殊的時間。
以上是短期的應對。最後，我再說說長期的展望。
第一，更好、更新的業態會應運而生。從客觀來看，即使度過了這段高峰期，疫情也不會在短期內消失。參考隔壁的日本，即使經過了數輪疫情爆發期，消費還是處於持續低迷的狀態，疫情對經濟的衝擊仍然存在。那麼，針對疫情而產生的業態就會迎來持續增長。
第二，更高效率的自動化供應鏈，可以進一步加強抗風險能力。近兩年，我都在強調的就是製造型零售，來生鮮傳奇參觀過的人都知道，我們的自動化程度是非常高的。未來，自動化依然是大趨勢，減少了人力等不確定因素的干擾，企業發展的機會會更多。
第三，自有品牌和聯盟更受歡迎。聯盟的力量比單個企業更大。近年，越來越多的零售企業，甚至是許多大型企業都在申請加入螞蟻商聯。另外，我們的自有品牌也做得越來越好，目前螞蟻商聯已經跑出了5000多個單品，其中包括高頻到低頻的全系列產品，銷售規模超過1,000億，今年甚至出現了10億級的自有品牌單品。
第四，新興技術推進零售商業加速發展和革新。包括在無人送貨，程序軟體等領域應用技術的不斷進步，使得我們的商業發展突飛猛進。
第五，生活方式發生改變。經濟只會恢復以前的購買力，但不會恢復到以前的商業環境。大賣場的衰弱是必然的。人們的生活方式發生了根本的改變，包括購買習慣的變化、技術和設備上的發展都會推動一系列商業的變革。
第六，工作方式發生了改變。辦公系統的全面升級，將帶來中層員工的大幅減少。因為具備了更加高效的辦公軟體和管理系統，從高層到基層的傳遞效率大幅提升，無論是管理者還是就業者，都要樹立更多的危機意識。以生鮮傳奇為例，我估算了一下，有接近1/3～1/2的崗位屬於傳遞崗，去掉中間這部分，公司會產生更多的高層，也會分出更多的員工到基層，混日子的人想在中層渾水摸魚的機會也會大大減少。因此，我一直都在告誡我們的年輕人，一定要把握住機會好好努力。
以下為聯商網友問題解答環節：
問：請問如何看待全面開放時期水果的採購與銷售方向？
問：春節期間線上和線下操盤的側重點都有哪些？
問：對於今年年貨銷售的增長有什麼看法必利吉/ 必利吉正品/ 必利吉效果 /必利吉哪裡買 /必利吉p-force /必利吉副作用/ 印度必利吉 藍P必利吉 必利吉心得？春節備貨怎麼準備？怎麼應對春節客流減少？
王衛：今年的年貨銷售實在沒有什麼增長的空間，不下降就很好了。對於現在的實體零售而言，爆發性銷售和大單品越來越少了，因為網絡對大單品的引爆能力要優於線下，而線下給消費者提供的是一個隨機的衝動型方案，更多的優勢在於種類豐富。因此，與其寄希望於節慶活動的短期爆發，不如重視日常銷售的長期增長。另外，對於今年春節的備貨方案，我的意見是要謹慎準備，可以適度減少。
問：生鮮傳奇線上和社團銷售占比各是多少？增長幅度有多大？
王衛：生鮮傳奇的線上銷售幅度一直在10%上下浮動。但是我們最近做了一個全新業態，叫做雲店，是完全做線上的。相關數據暫時還不打算公開，因為我們正在嘗試，目前還是把它當作一個保密的業態。但是我可以告訴大家的是，線上是一定要做的。有一組數據，三年前我們做市場調研的時候，合肥在線上買過菜的人只有15%，經常在線上買菜的人不到1%；但是前年，我們再去做調研時，在線上買過菜的消費者已經超過了80%，經常在線上買菜的消費者也超過了15%。而我們的雲店業態，目前會員復購率已經達到了80%，也就是說顧客一旦接受了我們推出的線上買菜方式，有80%的人就不再到店消費了。
在這裡要提一下前置倉業態，雖然很多做實體商業的人都在挖苦諷刺他們，但我不這樣認為。作為一個具有前瞻性的業態，他們還是十分了不起的，一來是發展速度很快，再者是受消費者歡迎的程度很高。對他們而言，目前唯一沒有解決的就是後台的成本和效率的問題。前台不是偽命題，後台才是偽命題。所以做線上這件事情，最重要的就是看誰能把這些問題先解決掉。
問：對於縣域人口少、規模小的情況，供應鏈要怎麼做建設呢？
王衛：首先要明確一點是美國保羅v8|美國保羅v8效果 美國保羅v8正品| 保羅v8| 保羅v8正品，千萬不能因為規模小就不能做供應鏈。對此，我深有體會，與大型企業相比，生鮮傳奇也只能算一個小企業，但我們卻有著完整的供應鏈，為此，我們做出了很多努力。第一，採購渠道多元化，批發市場以及線上採購等渠道對小企業是一樣友好的；第二，積極加入商業聯盟，目前國內有很多的聯盟，包括螞蟻商聯、保亭會、小愛聯盟、齊魯商盟等。其中很多優秀的企業家都會無私地給其他企業提供幫助，助力中小企業一起做大做強；另外，我始終認為規模再大也不見得多掙，規模小也不見得少掙，核心還是看單店的經營能力。我經常說，一個企業沒有戰略是做不大的，如果打敗不了隔壁那家店，你就活不下去。
